任正非曾签发总裁办邮件,转发了一篇文章:《“谈管理者的惰怠行为”——徐直军在2011年5月10日PSST体系干部大会上的讲话》。

徐直军是华为“3巨头”之一,他于1993年加入华为,历任公司无线产品线总裁、战略与总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等,现任华为公司的副董事长、轮值董事长等职务。

他这篇文章所谈及的问题恐怕每个企业都有,或多或少而已。另外这篇文章被公认为“不过时”,为什么?

就在于其中所谈到的问题一直存在,因为人性的惰怠一贯如此。

下面我们来看看惰怠的表现具体都是什么。(注:下面彩色标题是徐直军所提到的18种惰怠行为,具体内容是本文作者结合工作实践的反省)

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1、安于现状,不思进取

扪心自问,不说员工如何,就是从老板到各级管理者,谁没有这样的情况?

任正非曾在一次干部工作会议上指出了此类问题,“我们要求干部要聚焦在工作上,这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣,如何享受很有研究,在队伍中滋生一种不好的风气。”

这其实就是安于现状的表现,是失去了奋斗的意愿和动力。

2、明哲保身,怕得罪人

既然是安于现状,那就想要明哲保身,职场上有许多的“好好先生”,谁也不得罪,这样貌似是一团和气,实际上是在把公司拖入到陷阱之中。

任正非从来不喜欢明哲保身的“好人”,他认为这样的人都是投机分子,“人人都顾及影响,想树立个人的威望,都做‘好人’,企业管理的进步就无从说起。”明哲保身,唯唯诺诺,不敢得罪人,其实往往意味着“软性腐败”。

一个企业里如果这样的人有很多,对问题视而不见,掩耳盗铃,行动迟缓,正经事没有几个人愿意做,大家都喜欢一起喝酒玩乐,搞人际关系,那这个企业就堕落了。要知道,企业是做事的地方,不是玩乐的地方。

3、唯上,以领导为核心,不以客户为中心

为什么会唯上,因为上级掌握了考核下属的权力,尽管有规章制度,但上级有很多办法提拔自己喜欢的人,淘汰自己不喜欢的人,所以下属就自然唯上了。

所谓“向上管理”,换个说法就是溜须拍马。徐直军在文章中提到了公司“最深恶痛绝的就是做胶片”,这就是唯上的典型表现,很多人都忙着向上汇报,实际上是浪费时间,是不增值行为,是与华为“以客户为中心”的价值观背道而驰的。

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4、推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

徐直军提到了“马电案例”,这个引发客户严重不满的事情引发了公司的震动,成为一个不“以客户为中心”的典型案例,教训深刻。

在一个较大规模的企业组织中,要推卸责任是很容易的,很多人的习惯也是如此,他们好像一贯是不自我检讨,不想有没有、能不能做好自己的本分,而是喜欢对别人指指点点,找别人的问题。

5、发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

有些管理者所谓的负责就是把任务交给下属,这样就算“管了”,他们对于事情、问题的核心原因根本缺乏了解,所以也就无从解决。关于这点,徐直军还是提到了“马电案例”,号召大家向孙总(孙亚芳,时任董事长)学习,要管就一管到底,负责到底,非要彻底解决不可。

6、只顾部门局部利益没有整体利益

这点是批评了部门墙现象,也是任正非所说的“土围子”,是山头林立,是江湖帮派的做法,是在大船里开小船,“有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。”

7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”

没有管理的跨度,不能有效识别员工的差距,光想着一碗水端平,吃大锅饭,这样貌似谁都不得罪,实际上是得罪了所有人。

企业做事就是要奖勤罚懒,多劳多得,否则谁愿意多干活?既然能者多劳后不能多得,那能者也变成了庸者了。所以平均主义实际上是一种不公平。

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8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

怨天尤人的人到处都是,他们喜欢、惯于提出问题,但从来不想要推动问题的解决。因为这样对他们来说“太累、太不聪明、太麻烦、太得罪人”了。

发牢骚是容易的,很多人都不想做困难而正确的事。

9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

一个企业为什么会变得僵化和固化?其实就是因为很多人拒绝变化,只想留在舒适区自娱自乐,他们忘了企业内部的小环境要受企业外部环境的影响,这个世界永远在变化,市场也在激烈竞争,躲在舒适区实际上是暂时的,是自欺欺人罢了。

10、不敢为被冤枉的员工说话

这点还是明哲保身,是担心得罪人的心态。但你不为员工主持公道,那谁还信任一个不敢担责的管理者?

11、只做二传手,不做过滤器

没有全局观点和责任心,管理态度和方法有问题,这样的管理者只能在企业管理水平还不高的时候存在,等到管理不需要太细致之后,他们就自然被淘汰了。

12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

这跟第八条类似。

13、只顾指标不顾目标

徐直军说到的这点很关键,这其实是个借假修真的问题,KPI不是目标,管理者必须要懂得KPI完成得很好是为了什么,企业的核心能力提升才是大局,才是那个业绩指标背后的“真”。

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14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

有些管理者也不是真的无能,他们只是比较功利心,或者说是短视,所以只要现在的好处,不关心企业长期的利益。

因此他们会透支团队、部门的潜力,形式主义,只为自己的利益着想,把烂摊子留给继任者。

15、只报喜不报忧,不敢暴露问题

“如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。”这是企业走向堕落的体现,都知道问题却没有人暴露问题。

当然在很多企业里,这点也跟老板的喜好和作风有关,上梁不正下梁歪嘛。

16、不开放进取,不主动学习,业务能力下降

这是批评经验主义的狭隘性,把过去的成功当唯一真理,刻舟求剑,固步自封,自以为是,所以不能与时俱进,跟不上发展。

17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?

公司实际上是人的集合,也是由一个个具体的人组成的,成绩和问题都在于人。好的公司一定是实事求是的态度,敢于批评和自我批评,否则人人顾及面子和人情,那问题就一直难以解决。

18、只对过程负责,不对结果负责

没有结果的过程是什么?就是所谓的“苦劳”,做了却没有做好,那就等于浪费公司的资源,所以“没有功劳也有苦劳”这样的话是屁话。

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总而言之,这18条十多年后再读起来一点也不过时,应该经常复习、自省,毕竟企业、人与惰怠的斗争是永恒的。

哪怕是在管理做得很好的华为公司,关于干部管理和作风问题,它们多年前已经反思和总结的尽管十分深刻,但要说已经在干部管理体系中扎实的落地,公司已经是从上至下的以身作则,尤其是组织的“腰部”的干部作风是不是完成了转变,也很难说啊。

直面问题是解决问题的第一步,徐直军所说的每一条都都非常接地气,让人每次读来都感到振聋发聩,不过还是那句话,核心的关键还是在行动。

对于企业组织的熵增的不断克服,是无论什么时候都不能放松的事情。

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