本文摘编自《高效能团队》，作者：[美]乔恩·R.卡岑巴赫 [美]道格拉斯·K.史密斯 著，36氪经授权发布。
任正非曾在采访中谈起过老板和员工的关系，“华为没有老板，老板也是天天干活、打工”、“员工是未来的老板”，这正揭示了领导者融入团队，亲力亲为的一种态度。
也正是这种合适的平衡关系，最大限度激发华为成就一个个高效能团队。
那么，想要打造高效能团队，管理者该如何看待自己与团队成员的关系，又该如何平衡自我的掌控权和决策权？人员、能力、目标、工作方法万事具备的情况下，如何提升团队效能？
普华永道美国董事、麦肯锡前董事乔恩·R·卡岑巴赫在《高效能团队》一书中，分享了成为高效能团队领导者最为至关核心原则，以及成为优秀领导者必须做到的6件事，特此整理，希望对你有所启发。
永远把团队绩效放在首位，承认需要帮助
作为一个团队领导，你对团队和下属的态度至关重要。想更好理解这一点，让我们先看看海湾战争期间，美军后勤部门的一位负责人的故事。
兰迪·盖尔上校在接手新工作的第一天就声明自己不同于前一任负责人卡尔。
盖尔所在的部门，是美国陆军规划部门中的后勤组织（以下简称“后勤部”），海湾战争后，他们负责将士兵、设备及补给安全地撤回美国。
虽然盖尔熟悉后勤管理业务，但他没有卡尔经验丰富，这是一个前所未有的巨大挑战。这就好比要把整个怀俄明州迁移到新址去，难度之大可见一斑。
盖尔深知，如果没有整个后勤部百分之百的贡献，他单枪匹马根本无法应对眼前的挑战。他说：“我没有卡尔那样的专业性与原则性。卡尔是最优秀的人、最聪明的人，我不是。”
所以在一开始，兰迪·盖尔就否定了自己，并且明确告知他的成员，他想要也需要他们的帮助。
我们发现，要想让成员作为一个团队齐心协力完成一个共同的目标，必须要有盖尔这样的态度，而非强调领导者自己的个性、声誉或地位。
“只有团队才能获得成功和失败”的信念始于领导者。一个合格的团队领导者的工作包括：明确共同目标与分段目标、建立承诺与自信、加强团队的集体性能力与工作方式、扫除外部障碍、为团队其他人创造机会。
但最重要的点在于，团队领导者应该和团队中所有的成员一样，亲力亲为。
同时，团队领导者必须能感知自己的行动会在什么时候会阻碍团队工作，也得清楚自己的耐心对大大提升团队的活力有多大意义。
换句话说，团队绩效的好坏几乎取决于领导者能否在自己做事与指派他人做事之间维持一个平衡。
并且在此过程中，其态度决定一切。
你得承认自己并非无所不知，也必须明白不可能万事都靠自己解决，你更不需要为所有事做决策……同时，一个好领导，会坚信没有团队成员们的共同努力，自己就无法成功。也因此会避免采取所有可能限制团队投入或限制任何成员的行动。
好的领导者，都是“平衡”大师
既然领导者的态度和行为如此重要，那么它是否后天可以习得呢？当然可以。
1、好领导，必须学会放权
领导者的正确态度和行为既不难学，也不难实践，我们大部分人都能做到。但在商业环境中，很少有人能自发地进行这项实践。
这是因为权威往往意味着命令与操控下属，以及做出所有困难决策的能力，有时也被称为“管理者的绝对权力”。
这类管理者认为自己“全知全能”的态度可以有效支持、促进工作小组的运作，但这同时也削弱了潜在团队领导产生的可能。并不是说团队领导者的决策力或掌控性不好，对团队来说，这两者同等重要。
然而团队的绩效水平最终取决于团队的决策和控制，以及团队的英雄。这就需要整个团队共同承担冲突、信任、互相依赖与艰苦工作的风险。
如果总是由领导者一锤定音、事事做最终决策，那么上述这些都不会发生，我们也不能保证领导者“从不犯错”。
因此，将一个团队从潜在团队转变为真正的团队，需要领导者舍弃一些掌控权，也就是说他必须承担一些真正的风险。
当然，这事儿也不是简单粗暴地把所有的决策权释放给潜在团队的成员们就可以的。
真正的挑战在于：领导者必须只在团队准备接收和使用自由决策时，最大限度地放弃决策空间。
过多的指令会扼杀成员的能力、主动性和创新力，但过少的引导、指示和规定也会导致同样的后果。
2、领导者如何避免“管”的太多？
由于每个团队都有自己鲜明的特征。因此，管多少合适的微妙平衡在各个团队中的体现也不尽相同。
我们必须明白，从来没什么标准的模式方法，可以保证让领导者们成功。
领导者的角色从来不会一成不变，其职责会随着团队的进阶发生巨大的变化。这个过程中，领导者的官方权威仍维持原样，但何时动用权威、是否动用权威，以及如何动用权威，这些都在改变。
所以，领导者角色的演变核心，其实是搞清楚自己团队在运作时，究竟需不需要领导提供帮助。这也是判断自己是否“管”太多的金标准。
团队领导者就好比那个起决定作用的救场替补球员，他只需要在有需求的时候随时提供支援。
没人会低估团队领导者在团队成功或失败中的重要地位，其实不管是领导者本人还是团队成员，都不期望领导者是唯一的决策制定者。
在最开始的故事里，美军后勤部负责人盖尔就很好的做到了此点。
领导者必须通过亲身践行表现对团队共同目标的坚定信念，以及对团队成员与整个集体的信任。
这种信念会带来无穷的力量，能给予潜在团队领导者激励和鼓舞，使其自然而然地行动，创造出真正的团队。
优秀团队领导者必须做到6件事
那么，一个高效能团队的领导者，应该具备那些特质，或者是否有一些要必须做到地方呢？在《高效能团队》中，作者也结合自己在普华永道、麦肯锡几十年的经历，给出了6条建议：
1.保证团队共同目标、分段目标和工作方法的关联性和有意义性
所有团队都必须形成共同目标、分段目标和工作方法。虽然领导者必然是团队最核心成员，但大家都希望领导者能保持一定的距离感，并倾注力量在帮助团队明确并坚信使命、目标和方法上。
当然，老板们也不能过度诠释这点。这会使你和团队成员之间产生距离感，这与团队工作方式相悖。你给出的任何建议，可能都会被解读为命令，进而限制甚至扼杀团队成员的活力、创造力和积极性。这种情况在商业环境中非常普遍。
作为一个善于权衡的团队领导者，在团队讨论超出解决问题的主题本身的共同目标、分段目标和工作方法的细节时，你最该展现的是耐心和平静。
2.建立承诺和信心
团队领导者应该致力于培养团队中个人及团队整体的承诺和信心，其实就是我们常说的愿景，赋予所做工作更大的正面社会价值。
虽然个体的承诺和责任感，与成员之间互相的责任感之间有着天壤之别，但两者都是每个小组成为真正的团队的必要因素。因此，领导者必须同时考虑到个人和团队，努力提供积极的、有建设性的强化措施，确保团队产生这种“团魂”，但也要注意避免出现领导式的威胁行为。
在企业内部，工作小组内其实很容易出现强迫压制他人的现象。这类压制他人的小组领导者通常无法让人信服，成员们在面对令人生畏的领导者时会失去激情和主动性，自然也不会融合成为一个团队。团队战斗力、活性、创造力也会慢慢垮掉，进而团队绩效低下。
由此可见，积极的和建设性的强化措施有助于团队中相互的责任感和信心的建立，并助力团队业绩起飞。
3.提升能力的融合与水平
高效的团队领导者对能力都非常敏感，因为他们的目标很明确：最终能随机应变、达成高绩效的团队必将由全能型成员组成，他们拥有团队运作所需的所有技术型、功能型、问题解决型、决策制定型、人际关系型和团队工作型能力。
为了达成目标，团队领导者必须鼓励团队成员承担成长和发展所需的风险。并且需要通过不断设置任务和改变角色模式来帮助团队成员提升各项能力。
为达成目标，团队会遇到很多前所未有有的困难与挑战，这个过程中，大家必须不断逼迫自己成长，以应对长期和绩效目标要求。
4.处理好与团队外部人员的关系，包括扫除障碍
团队外部和内部的人，总是期望团队领导者能处理好团队与其他组织的大部分关系。
这就需要团队领导者将团队的共同目标、分段目标和工作方法，同任何有可能帮助或阻碍团队的人进行有效沟通。当阻挠大家前进的障碍可能削弱团队时，领导者还必须有勇气代表团队出面调解。
相互信任对团队来说极为重要，而这份信任往往始于领导者展现出成员能够依靠他达成团队绩效。
5.为他人创造机会
如果团队领导者把所有的最佳机会、工作任务和功劳声望都掌握在手中，那么团队绩效是无法达成的。
所以，作为领导者，你真正要挑战的难题是为团队和团队成员提供表现机会。
比如，让资历稍浅但能力出众成员去统筹一个比较重要的项目，给他独立练手的机会。这不意味着领导者放弃指导、监管和控制的责任。你应该参与这个项目的会议，了解进展的同时，当成员需要帮助时提供支援。
同时，在一个优秀的组织中，真正活跃的领导力往往会根据不同情况赋予不同的成员。这样可以更好的发挥不同成员的特长，给予整个团队更好的成长机会。
6.领导必须干实事
真正的团队中成员们（包括领导者在内）做的工作量应该是大致相似的。
虽然团队领导者因他们的身份和职位，会和团队其他成员有一些距离，但并不能因此就“袖手旁观，只做决策。
团队领导者必须像其他成员一样，亲力亲为、深入一线。此外，团队领导者更不能把“烂摊子”丢给其他人。同时，越是高风险的工作或“越烂的摊子”出现时，团队领导者更应该挺身而出。
领导者终极奥义：“功成事遂，百姓皆谓我自然”
最后，你也必须记住有两件重要的事情，真正的团队的领导者永远不会做：从不责备也不允许具体个人的失败，也从不对自己团队表现不足找借口。
因为在企业中，一切都是团队行为，从来不存在所谓的个体失败。
最后，老子有一段话，能够充分阐释一个优秀团队领导者该有的素质，在此共勉：
“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。……功成事遂，百姓皆谓我自然。”
书名：《高效能团队：打造卓越组织的方法与智慧》作者：乔恩·R.卡岑巴赫道格拉斯·K.史密斯著，出版社：中信出版集团
作者简介
乔恩·R.卡岑巴赫
普华永道美国董事，普华永道卡岑巴赫中心创始人，在管理咨询领域具有40余年丰富经验。麦肯锡前董事，曾在麦肯锡工作30余年。
本科毕业于美国杨百翰大学，于斯坦福大学修读硕士，后到哈佛大学深造，获哈佛大学“贝克学者奖”。
道格拉斯·K.史密斯
麦肯锡全球组织实践的共同领导者，曾获耶鲁大学学士学位、哈佛大学法学博士学位。
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