编前
全流程诊断源于全面质量管理的六西格玛理论，每一项工作和流程可以分解到最小单元，工作和流程的质量、效率是可以持续改进的，从而实现“零缺陷”的商业追求。
全流程诊断是一种系统化解决问题的方法。诊断与优化的结果仅仅依靠加油站经理有时候是不能完成的，需要多专业的配合，需要工程、信息、非油、投资、人事、财务等部门和专业共同支持完成。这种方法的学习和使用，可以提高加油站经理的经营管理能力。
全流程诊断优化从无到有，得到认可
加油站全流程诊断优化，是近年来中国石油销售分公司零售业务管理工作的重要内容。
这项工作以“增量、增效；降低成本；提升品牌影响力和客户满意度”为目标，以“追求客户满意体验”为主线，围绕“客户进站”、“站内体验”、“忠诚度维护”展开，基本实现了从站内到站外、从成品油到非油、从大站到小站、从人工站到全自助站的系统化、持续性管理提升工作的全覆盖。
自中国石油销售分公司2013年提出加油站全流程诊断与优化的基本概念以来，这项工作经历了方法研究、推行试点、系统开发、上线应用等历程。
2016年9站级应用系统开始试点，2016年12月全面上线。截至2017年6月，中国石油6881座加油站完成了线上诊断，其中4728座加油站针对诊断出的问题进行了优化。
中国石油规划总院市场营销研究有关专项研究显示，经诊断优化后的加油站，顾客进站率提高近2%，单次加油量提高4升以上。截至2017年年底，上线进行诊断优化的加油站增加至8200座。
全流程诊断优化逐步得到各级领导和加油站经理的认同。
全流程诊断优化更具现场指导意义
加油站全流程诊断优化工作基本含盖了加油站日常管理全过程。
目前，全流程诊断优化工作的主要载体和实施工具是中国石油规模总院开发的全流程诊断优化系统终端，各加油站可以随时上线，导入数据，实时形成初步诊断报告。报告不但有问题的量化分析，也给出了优化方向和思路。
报告给出的优化措施或改进建议，操作性强、应该价值高。这个软件系统包括4个模块、28项诊断指标和一系列优化案例。
客户进站模块包括商圈类型、外观条件、潜在销量、进站率等4个指标；站内体验（油品）模块包括标准（平均先进）时间比、油品销售高峰期、高峰期拥堵指数、枪量匹配比例、加油枪效率、油品标准服务能力、人均提枪次数、促销指数等10个指标；站内体验（非油品）模块包括非油客单价、商品陈列效率、非油销售高峰期、分时段油非转化率、堆头油非转化率、非油潜在销售能力、人均油非量效关联指数、未动销商品序列等9个指标；离站维护模块包括客户净推荐值、油品卡销比等5个指标。
可以看出，这些指标基本包括了加油站日常管理工作的全部内容，而且多数是直接以数值表示的。这一量化特点，使加油站管理者直接看到本站的问题，也便于上级管理者针对这些问题进行考核、指导。
同时，为了解决所发现问题的整改思路的难题，已经积累了不同类型和区域的典型案例30多个，各类问题和优化措施600多条，为后续改进提供了有借鉴价值、有启发意义思路和办法。
全流程诊断第一期河北销售分公司会议现场。
全流程诊断优化是发展的必由之路
全流程诊断优化工作是零售业务发展至现阶段的必由之路。纵观零售业务发展过程，大体有四个阶段。
一是网络扩张。上世纪末，包括加油站网络建设在内，国内大公司纷纷兴起了对行业内网络终端的争抢与扩张，迅速实现了销售终端的网络化和规模化。
二是标准化建设。面对竞争后网络建设成本的大幅度提高，为提升网点质量和挖掘网络潜力，不约而同地进入了硬件设施的标准化阶段。如，统一的LOGO、外立面形象包装等建设标准。
三是专项改造。为适应客户需求，还进行了专项设施的提升改造，如厕所专项改造、加油机升级更换、便利店建设。
四是信息化建设及营销手段提升。这一阶段距今不足5年，其特点是软件与硬件同时推进，内部管理提升与满足顾客需求互为因果，总部管理提升与基层竞争诉求交替演进。
整体上看，虽然进行了各个阶段的扎实工作，但是在实际工作仍然存在一个共性的问题。即在同一时期内，既有一些区域仍需要网络规模，也有一些加油站需要整体改造或专项建设，更有很多加油站面临着营销技术落后、信息化支持滞后等问题。
针对同一座加油站，不同的经营管理者会提出不同的改进思路和问题，对该加油站短板的认识更不相同。如何改？怎么改？对具体某一座站来说究竟哪里先改、哪里后改等问题难以定论。以管理水平提升和满足客户与竞争需要所应改进的一系列问题，对于某一座特定的加油站来说，如何系统认识、量化分析和整体排序的将长期存在，全流程诊断优化正是在这种背景下产生、并其持续改进而存在的。
为开展全流程诊断优化工作而设计的所有指标组成了一个系统。4个模块相当于4个子系统。每项指标首先是自比，强调年、月甚至周的历史值（均值）。还要对比，比本路段、本公司的平均先进值。从而发现本站哪个子系统、哪项指标与本站运营不适应，跟不上本区域步伐。
所以，当做不到按同一标准和水平整体推进软硬件改造，或不能使用最先进的营销手段面对不同区域客户（包括竞争对手）的时候，就必须结合每一座加油站自身的短板加以改进。同时，此类改进还必须适应当地或本站经营者和管理者的职业素养和水平才会有效。全流程诊断与优化做到了这一点。
全流程第二期龙江销售分公司会议现场。
全流程诊断优化问题更突出，措施更到位
全流程诊断优化工作主体是本站经理，其典型案例均由外部专家和本站员工共同参和制定。
为保证全流程诊断与优化工作的推进，必须使相关工具、结论和措施有理、有力。特别是要让站经理会用、管用和好用。这也是此项工作的实践性特点和群众性要求所决定的。面对站经理的系统平台，虽然内容较多，但操作简单。在没有任何前期准备的情况下，首次诊断优化工作，两三天时间可以完成；如果有数据采集等工作基础，一天内可以完成。第二次诊断优化，许多年度等长周数据采集无需再做，用时更短，工作量更少。
2017年，销售公司主管处室专门组织，在河北、黑龙江、青海三个省公司进行了实地交流。来自全国各地的优秀站经理和研究人员，与当地站经理一起，每站用一至两周时间进行问题诊断分析和优化措施研究。由双方组成的工作小组，重新进行市场调研和现场观测，最后的优化措施一定要双方达成一致才最后提交。
例如，某站点的诊断报告认为，现场消费者停车不到位，是站内拥堵的原因之一。由于其他问题短时间难以整改到位，工作小组决定将停车线前移半米并加强车辆引导。没有想到的是，这座近年来日销量一直90多吨的加油站，只有6个多小时的持续引导，当天销量增长到112吨。这让在场的领导和专家不住地赞叹，大家都没有想到该站日销量可以上百吨。
由于参与诊断优化工作的主体是本身就是站经理等一线操作人员，问题提出更直接，优化措施更管用。使得此项工作具有鲜明的群众性和实施性特点，而且更容易得到当地公司领导认同。参与交流的站经理开始认识到，工作中为增效上量而申请政策或其他资源的时候，往往无话可说。上级管理者批准与否，也往往依据不足，说服力差。有了全流程诊断优化的指标，特别是系统工具形成的报告，便可以做到简单明了，科学客观。
全流程诊断第三期青海分公司会议现场。
全流程诊断第三期工作汇报会合影。
尽管存在各省区公司重视程度不一，各地站经理接受程度不同等原因，全流程诊断与优化工作在各地的推进与效果，不达预期。从系统工具的完备性方面看，确实存在一系列问题。
思考一：
首先是对加油站经营环境的研判上，缺乏客观指标。对特定的加油站来说，硬件设施、竞争环境和客户基础是客观的。但不同的经营管理者，该站的量效水平必定不同。只有将这种客观条件转化为量化指标，才能比较出不同经营管理者的差距，给出适合的优化方向。希望已经纳入研究议程的加油站客观条件或潜力指标类的研究能够给以回答，适合纳入系统中。
思考二：
其次对不同非油品类价值比较方面，缺少科学方法。这是非油模块商品陈列、堆头等指标合理性的关键点。不受顾客欢迎的商品，将抹去陈列和堆头方面的努力，使相关指标的科学性缺失。希望有关非油商品、客户和供应商价值分类研究方面的成果，能够适时引进到系统中。
思考三：
同时，典型案例不够丰富，启发性不够。面对两万多座加油站，只有几十个典型案例，是明显不够的。今后，随着该工作的进一推广和深入，各省区均将形成一批反映本地客户和管理水平特点的案例报告，最终形成策略库。这不但是诊断优化的工具，也是站经理学习培训的教材。同时，还要开发系统的机器学习能力，使之从业内外数据中自主学习，推进诊断优化工作上水平。
思考四：
最后，加油站经理单独应用并管用的目标还没有完全实现。目前看，很多站还没有上线应用，上线的也多是一些5000吨以上的大站。一方面，参加正规培训的站经理不足300人；另有约200人只是听取了专家授课。真正了解这项工作，熟悉使用系统工具的站经理较少；另一方面，线上诊断报告呈现的问题，分类不细，个性不足。难以引起本站和上级公司的重视。当然，一些需要人工测试和填报的指也增加了应用者的工作量，进一步影响了应用者的积极性。
综上所述，全流程诊断优化工作是零售管理工作发展至现阶段，面对竞争和客户需要，开展的重要工作。其指标特点、应用对象和效果，显示出较强的系统性、科学性和实践性特点。
随着此项工作在中国石油销售分公司进一步的推广和深入，其指标体系和系统工具，既可以成为站级人员分析解决问题的抓手，又是上级领导营销管理提升的推手，是一线经营者和上级管理者之间有效互动的又一平台或渠道。
（作者系中国石油规划总院营销所所长）
平台编辑｜刘燃
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