访中国光大银行电子银行部总经理李坚
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An with Li Jian, of
e-bank in China Bank
文／本刊记者 刘立新
初见李坚是在两年前的网银大会上，当时提出采访要求，他以“还没做出什么业绩”为由推辞了。两年后，深冬时节，在光大大厦21层一个狭长、却洒满阳光的办公室，记者再见李坚，依旧是成熟、轩昂的气质，但比起两年前更多了一份自信和喜悦。
作为光大银行成立只有两年多的新部门，电子银行部在成立之初并未被寄予太多的期望，甚至有人不理解其成立的必要性，然而时过境迁，当李坚领导下的电子银行部在第三个年头获得电子银行业综合排名第五、与几大行并肩站在颁奖台上时，媒体和业界刮目相看，也令记者非常好奇：成立时间晚，团队人数少等并不具优势的光大电子银行，本来很可能输在起跑线上，如何在两年间，赶超对手？它有怎样与众不同的策略和杀手锏？带着种种疑问，记者采访了光大银行电子银行部总经理李坚。
全面整合电子渠道
光大银行电子银行部成立于2007年，相对国内同行，成立时间较晚。李坚告诉记者，成立之初基本上把银行非传统渠道都划到了电子银行部，包括网上银行、手机银行、电话银行等。两年后，客服中心划归到电子银行部，自助设备也正在筹划一并划归电子银行部管理。
因为电子渠道整合较彻底，使得光大银行电子渠道可以完整地纳入到一个部门来统一管理。在做任何业务的时候，会考虑是否需要将其在所有电子渠道中开展，如何统一展现。虽然刚成立时，任务比较艰巨，但经过几年的发展，光大银行目前的电子渠道已经做到了统一协调地发展。李坚透露，今后的目标是电子渠道和物理渠道统一管理，通过物理网点和电子渠道的创新协同，构建全方位、立体式的服务体系。
在整体大框架确定后，李坚开始招兵买马，组建团队。对于团队人员选择，李坚有着明确的想法，他要求首先团队的组成人员必须有极强的IT背景，因为如果不懂IT，很难理解电子银行业务；第二，一定要有极强的业务背景，所以他从公司业务部、零售业务部等部门挖来了业务骨干；第三，一定要有分支行一线的人才，因为在某种程度上，总行员工跟一线做业务的员工相比，对于市场和客户的了解程度难免有着一定的欠缺，所以当时从一线抽调了一些人才；第四，团队成员要有极强的品牌意识。
与李坚交谈的一个多小时内，记者发现人才、团队是他最频繁提到的字眼，对于人才和团队建设，李坚有着自己独道的见解，他认为这四方面人员的组成，是电子银行业人员组成必备的，而其精良的人员组成也给这两年多的发展打下了最坚实的基础。对此，李坚强调，他从来不要求其团队有多少人，但是却对人才质量有极高的要求，他希望其手下个个都是精英，是可以以一当十、当百的团队。
对于电子银行的发展理念，李坚承认最初的想法和两年后的想法会有一个演变的过程：最开始可能更强调电子渠道的整合协调，当时主要想解决银行物理网点稀缺不足的问题，尽量把一般客户和交易往电子渠道上引导，然后腾出物理网点服务于其他更有价值的客户。同时，由于电子渠道成本低于物理网点，为降低银行运营成本，也是发展电子银行的原因之一。
这些最初的想法，在经过两年多的摸索后，难免会有一些改变和修正。很多银行的电子银行发展理念是服务齐全，有别人之未有。李坚则表示，根据内部调研，其实客户在电子渠道上真正需要的产品和服务，会比较集中于几类基本服务上，银行一味地推销其在电子银行上的产品和服务，其实和客户的需求是有错位的。
光大银行的思路是了解客户在电子渠道上真正迫切的需求，把它提炼出来，然后尽可能地满足。同时，在电子渠道的操作上，要有极强的易用性，让客户常用的服务和功能友好且简单易用。
主打易用性
光大银行在国内银行业的地位，使其电子银行发力之初，就不可能以规模取胜。论规模，什么时候能追上工农中建交五大行？但要想打造自己的品牌，究竟从什么地方发力呢？
对此，李坚告诉记者，做出自己的差异性，体现自己独特的不可复制的特色，即一定要打造客户体验和易用性最好的银行，使得大家一说起谁家银行最好用，就能想到光大银行。
对于易用性的打造，也源于李坚把自己当成普通客户换位思考后的结果。在2007年组建电子银行部之初，曾任光大银行信息科技部总经理的李坚有了疑问：自己做了10年的网上银行，怎么客户群只有十几万？最初，他认为是营销推广不利，后来渐渐发现网银的易用性不好，才是主要的原因。
他给记者举了几个例子。譬如，目前国内银行的电子银行安全证书，有的叫U盾，有的叫，还有的叫电子钥匙，李坚上任之初就发现，在光大银行网上银行网页上就有对这一事物的三种叫法，客户理所当然地认为这是三个不同的东西，这种做法完全没考虑到客户体验。第二个是客户密码的叫法不统一，有时叫密码，有时叫“PIN”。做这套系统的人显然没有换位思考，认为每个人都像他一样熟悉这些名词。第三，是下载证书时遇到的尴尬，作为电子银行部总经理的他，自己装不上证书，后来让其科技部两位人员装，也没装上。“如果他们都装不上，可想而知，客户谁能装上？”这也无形中降低了客户对于电子银行的使用兴趣。
看到当时的情况，李坚急了，并决心在产品易用性方面打造自己的核心竞争力。他告诉记者：“很多银行都或多或少存在着这方面的问题，所以电子银行要真正站在客户的角度考虑问题，而不是站在银行自己的角度做事情，平时银行总会教育客户该怎么做，这很大程度上是因为没有真正了解客户的需求。”
正是基于对客户需求的考虑，2009年5月1日，光大银行首家推出网上银行汇款手续费三折优惠措施，此后很多银行在6月份也推出类似活动，对此有人说光大电子银行带头打价格战，李坚表示，“我们是想把更多的实惠回馈给客户，因为客户用了网上银行，客观上就是降低银行的成本，我们就应该把节约的成本回馈给他。我们的优惠不在于一个渠道，而是会把所有的渠道一并考虑进来，一并给客户展现。”此后的2009年7月7日，光大手机银行推出了汇款手续费两折优惠措施。
李坚总结道，要打造自己的品牌，就要做差异性。任何一个企业不可能把整个市场和所有客户都占有，但一定要在易用性上下工夫，让老百姓觉得光大银行的电子银行是最好用、最便捷的。李坚还透露，2010年45月份，光大银行会推出一个新产品，这在业界会非常领先。
在易用性的主导策略下，光大电子银行部也意识到数据挖掘对电子银行的重要性，其他任何一个业务都可能见到客户，而电子银行几乎是没有机会与客户面对面的，但这些客户在哪些渠道上，买了什么产品或者服务可以通过后台数据一目了然，所以在电子银行部成立之初，李坚就非常注重BI(商业智能)和数据挖掘。
对于国内运营商正在力推的3G服务，李坚表示，3G解决了手机上网的速度问题，但对于大众的使用习惯和理念的培育还需要有个过程。另外，手机银行的客户服务一定要跟上，手机和计算机不同，它型号众多，参数配设复杂，同个品牌的手机设置起来都不一样。但不可否认，3G的推出对于手机银行来说奠定了非常好的基础，手机银行一定在未来有着宽广的市场空间。
网银安全靠机制
什么样的电子银行是客户最喜欢的？这个问题的答案因人而异。安全，易用，产品服务比较丰富，这些是基本的要求。如果单看银行电子渠道的安全，无论从系统层面、应用层面，还是客户的安全工具层面，其实哪家银行都不比别家更安全或不安全，对此，李坚表示，安全不安全还是要看银行自己内部的安全控制和风险防范的机制。
李坚透露，目前光大电子银行正在做一些尝试，在系统、应用、安全、产品这方面跟其他银行同步的同时，建立一个完善的风险控制机制。
李坚告诉记者，“我们的想法是尽可能把风险转移分解出去，光大电子银行也在探索借助保险机制，保障用户资金的安全性，并且在酝酿电子银行类似风险准备金的机制，一旦出现风险，在确定职责的情况下，可以先行补偿客户。”
建立电子银行的第三方保险机制，当银行与客户一旦出现纠纷，权益不清时，有保险公司参与赔付，同时建立内部类风险准备金的赔偿机制，在超出保险公司理赔范围的时候，风险准备金的赔偿机制就有它存在的必要了。
另外，光大电子银行正在研究交易监控机制的建立，现在银行通常注重的是事后发现问题，回过头来找原因，进行稽核、审计，其实电子渠道最重要的是事中的监控和防范。光大银行试图搭建一个系统，设计一些模型对客户交易行为进行监控，一旦发生可疑交易的时候，采取什么措施，去控制交易，在事中防范于未然。比如说客户在进行消费，但还没签字时，手机短信会通知你在什么地方消费了多少金额，这样消费者心里会很踏实。李坚表示，关键是要摸索出一些模型，什么样的交易是可疑的交易，进而采用上面的事中监控手段。
要给客户易用性最佳，安全是首要考虑的问题，但是安全性与易用性本身有一定的矛盾。李坚正试图找到一个最佳的平衡点。
执著与坚持的力量
翻开李坚的简历，记者了解到他在任中国光大银行电子银行部总经理之前，具有20余年银行工作经验，先后服务于中国银行和光大银行，并曾参与中国银行北美数据中心的筹建工作。自1999年主持中国光大银行信息科技工作以来，出色地完成全行系统大集中建设，在国内首家实现了科技系统及数据的全国集中，同时也使光大银行成为国内第一家拥有真正意义上的同城灾备中心的银行。2007年，他重新披挂到电子银行部，并在银行同业内首家提出差异化的品牌定位，立志打造国内易用性体验最好的电子银行。
在光大银行科技部已经可以享受辛苦努力带来的成果时，李坚却选择了放弃并主动组建新的电子银行部，并不是每个人都认可他的决定。李坚透露了当时的心境，他表示自己的个性就是喜欢接受挑战，但在接受挑战的时候心里其实对这件事已经有了一定的把握，并确信电子银行是未来的发展方向，才承担起这个工作。
2007年成立时，面对着众人的不理解和质疑，李坚告诉记者，总要有人站出来做这件事。银行要服务于现在，同时也要着眼于未来，这样银行才能做成百年老店，而电子银行是未来的一个方向和趋势，这件事无论有多难，都是推动和创造历史的事情。
回望两年前，在电子银行部成立之初，李坚做了一个连他自己也觉得不可能完成的三年规划。当时正值2007年资本市场很火暴时，电子银行部一成立，客户数和业务量急剧增长，高兴之余也让大家认为电子银行发展很有希望。
可是到了2008年一切都变了，资本市场一落千丈，这使得李坚很着急：市场不好，如何完成任务？也使得李坚开始反思自己的发展策略，成立之初的想法是要增加功能，并去分支行做促销，但后来他越来越意识到，真正要做的是品牌营销，而不是在底层促销。要做整个电子银行品牌的打造，同时不能过分强调功能和产品，更要强调客户的易用性和友好体验。这样的执著与坚持，使得光大银行电子银行客户数和交易量非但没有降低，反而是大幅度增长。目前，2009年各项定量的指标早已完成，这也增强了李坚和他团队坚持的动力。
经过两年的发展，从2009年开始，各个条线的业务部门开始找到电子银行，希望把各种业务放到电子银行上，对于这种转变，李坚表示非常高兴和欣慰。李坚透露，计划在2012年，实现客户80%业务可以通过电子渠道中办理，如果正在进行中的企业客户余额对账电子化顺利的话，可能2010年上半年就能百分百完成目标了。
在这两年发展中，李坚深切感受到电子银行业务需要有一个培育的过程，但最主要的还是踏踏实实地做实事，让社会、客户了解并习惯使用，让银行内部部门承认电子银行的存在价值，只有这样，业务发展才会推动得比较顺畅。
伴随着电话铃声不断响起，记者不得不终止此次采访。作为李坚而言，这只是其忙碌的工作日之一，他习惯并享受这种忙碌且充实的感觉，喜欢挑战的他告诉记者，如果想做成一件事情，一定要有激情，不能因循守旧，同时一定要有思路和方法。激情，思路，方法，团队，还有总行领导的支持，是取得目前成绩的关键。
李坚告诉记者，光大电子银行部将在2010年进行改革。为了大力推进电子银行业务发展，光大银行的电子银行部从2010年开始，将比照事业部的机制来进行管理，有了这个机制的保证，李坚表示，未来一定会快速发展，“2009年我们综合排名第五名，这与我们的目标差得很远，我相信一年一个台阶。三年之后，一定会达到自己的目标。”
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